疫情起伏、房地產(chǎn)低迷、原材料上漲等黑天鵝事件頻頻發(fā)生，大部分企業(yè)反映，今年二季度業(yè)績非常不理想。不過事情有兩面性，對本來就完不成業(yè)績的銷售團(tuán)隊來說，又可以茍延殘喘了，疫情是個絕佳的背鍋俠。

　　今年市場環(huán)境不理想，照明企業(yè)苦于增長乏力，一時又找不到良好的突破口。于是，五金渠道成為了救命稻草。江湖傳言，連新風(fēng)企業(yè)綠島風(fēng)都準(zhǔn)備發(fā)力五金渠道了，加上去年的雷士五金，前幾年的三雄，照明企業(yè)發(fā)力五金渠道是一件很火熱的事情。

　　可是，傳統(tǒng)的以五金渠道為主的企業(yè)，如木林森、佛照、視貝、小器鬼等，卻紛紛宣告要進(jìn)行渠道轉(zhuǎn)型升級，未來會不斷地加大對新興渠道的擴張。

　　可是回首一望，經(jīng)過這些年的發(fā)展，純五金渠道過10億的照明品牌都不多，大部分連5億的門檻都難過。新的企業(yè)想進(jìn)來，老的企業(yè)想出去，五金渠道似乎形成了兩重天的局面。

　　那么，今年的疫情對五金渠道影響大不大？要分開來看，其實是在渠道端產(chǎn)生了兩極分化的局面：一方面渠道方式以省級物流為核心的企業(yè)，基本上都是下滑的；另一方面采取渠道扁平化，或者把渠道管理掌控到終端的企業(yè)，市場大部分還能維持。

　　這是因為省級物流全國很多地方被管控，但是市縣級渠道還在正常運轉(zhuǎn)，很多企業(yè)只有省級物流的企業(yè)，當(dāng)然銷量大受限制。

　　進(jìn)行橫向?qū)Ρ葏s發(fā)現(xiàn)，五金渠道還是好的，相對受影響還??；電商、工程、零售等渠道，影響更大。其實照明五金渠道，有著近500億的市場份額，而且大部分的市場被中小企業(yè)瓜分，目前還沒有形成寡頭品牌，是個非常有潛力的渠道。

　　從長期來看，未來有健全分銷渠道的大企業(yè)，是可以獲得進(jìn)一步發(fā)展的，最終會是五金渠道最大的贏家。

　　老梁把五金渠道首先按照行業(yè)屬性來分，可以分為照明五金、電工電料五金、水暖衛(wèi)浴五金、五金機電堅朗五金配件官網(wǎng)。所以我們的五金渠道，首先是指照明行業(yè)的五金渠道（以下簡寫為照明五金渠道），其中照明五金又可以按照渠道屬性進(jìn)行細(xì)分劃分，分別為鄉(xiāng)鎮(zhèn)五金、城市五金、工程五金。

　　這種模式相對來說很簡單，就是企業(yè)把某省的經(jīng)營權(quán)交給代理商，該代理商負(fù)責(zé)該省的所有市場業(yè)務(wù)。這種模式，企業(yè)端只要提供產(chǎn)品和做好品牌管理的工作就行。

　　大物流模式是在市場供求矛盾不明顯時期的最佳選擇。這個時期，企業(yè)只要有好產(chǎn)品，有規(guī)模效應(yīng)帶來的低成本，就可以有銷售渠道。

　　采取這種模式最大的好處，就是省力省心省成本，企業(yè)不需要對渠道進(jìn)行過多的干預(yù)，有時候幾個省才需要一個業(yè)務(wù)員。

　　這種模式下，企業(yè)做好規(guī)?；a(chǎn)，不斷降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品的性價比；代理商負(fù)責(zé)具體分銷渠道的運作，把產(chǎn)品以極快的速度，賣向省內(nèi)各大分銷網(wǎng)點。

　　這些年，照明行業(yè)出現(xiàn)了一批以單品為核心競爭力，從而分得渠道一塊蛋糕的流通性企業(yè)。單品企業(yè)，往往只要某款產(chǎn)品有一定的差異化，價格優(yōu)勢很明顯，就可以崛起于眨眼之間，引領(lǐng)行業(yè)數(shù)年。

　　照明企業(yè)的單品策略，成就了一批五金渠道商。在五金渠道野蠻生長時期，渠道比品牌更重要，所以各大中小企業(yè)才得以各顯神通。一批有遠(yuǎn)見的渠道商，就是借助有單品優(yōu)勢的品牌，引爆了當(dāng)?shù)厥袌?，從而成為了過億銷售額的渠道商，建立了在當(dāng)?shù)氐陌灾鞯匚弧?/p>

　　大單品模式，好處是適應(yīng)了五金渠道“唯快不破”的市場節(jié)奏，企業(yè)往往不需要任何業(yè)務(wù)員，就可以做到幾個億的規(guī)模?？墒?，這種模式缺點也很明顯，就是對渠道商的粘性太弱，渠道很難持久。

　　依靠單品做起來的五金渠道商，往往做大之后，出于成本的考慮，需要進(jìn)行全品類多元化經(jīng)營，這個時候?qū)χ挥袉纹穬?yōu)勢的企業(yè)是個巨大考驗。

　　建材行業(yè)五金渠道商做大之后，為什么需要多元化全品類經(jīng)營？其實是渠道為王的體現(xiàn)，渠道商具備了相當(dāng)強勁的渠道掌控能力之后，“我的渠道我做主”，只要是和現(xiàn)有渠道相關(guān)的產(chǎn)品都可以一起搭配銷售。

　　特別是地市級出現(xiàn)一批有野心的大戶，開始對大建材渠道進(jìn)行整合，想最終成為“水電光一體化”的綜合性服務(wù)商。如管業(yè)、衛(wèi)浴潔具和低壓電器的經(jīng)銷商，在當(dāng)?shù)囟际乔f級的大戶，完全可以把照明開關(guān)浴霸這些產(chǎn)品整合進(jìn)渠道。

　　渠道端有需求，企業(yè)端自然要當(dāng)仁不讓，開始進(jìn)行產(chǎn)品跨界，進(jìn)行水電光全品類產(chǎn)品線擴張。不過，企業(yè)端的水電光一體化效果不明顯，這些企業(yè)都沒有取得預(yù)期的業(yè)績。關(guān)于這個問題，有機會要好好講講，這可能要用一篇文章進(jìn)行系統(tǒng)地解釋。

　　連鎖直營模式（分公司模式），這個是由公司出資（或貨物）聯(lián)合辦事處建立運營中心，廠商之間聯(lián)合經(jīng)營某個市場。連鎖直營模式一般為專賣店的形式，所以對企業(yè)的產(chǎn)品要求品類齊全，往往企業(yè)的品類滿足不了市場的所有需求，最后專賣店也會慢慢被競品入侵。所以，連鎖經(jīng)營模式對渠道的管理能力，要求很高。

　　城市五金（也叫同城配送），城市里五金產(chǎn)品的銷量也是巨大的，以前這個渠道基本上被品牌商占據(jù)。不過，近年來情況出現(xiàn)了改變，五金批發(fā)商也開始發(fā)力城市五金。這個模式一般需要代理商在建材市場里有自己的展示店面，產(chǎn)品有一定的差異化，而且配送又及時。

　　配送及時是要滿足建材市場里的調(diào)貨，某照明品牌就做了需要幾根燈管也給你配送的服務(wù)。對于非品牌商來說，性價比的產(chǎn)品、及時的配送時效，是城市五金的基本要求。

　　說明一下，五金渠道的表現(xiàn)形式不一定就是上面這幾種，還有小型工程批發(fā)商全屋定制五金配件表，車輛流動配送商，水電工小店等等。

　　同時，上面的渠道分類也有模糊交叉地帶，如省級運營模式往往需要極致單品來引爆，水電光一體化也可以是連鎖經(jīng)營。復(fù)雜多樣是五金渠道的基本特征，每個渠道之間不但相互交叉，而且這些渠道還不斷地變異。

　　關(guān)于五金渠道的運作模式一直就有個爭論，就是應(yīng)該是建立大物流大批發(fā)模式，還是要把渠道下沉，進(jìn)行渠道扁平化。

　　照明企業(yè)采取大物流模式，主要的好處是借助大型物流商的現(xiàn)有渠道，可以快速建立銷售渠道，以快打快，短時間內(nèi)取得巨大的業(yè)績突破?？煜沸袠I(yè)的老干媽，就是大運營模式的代表，有些做得好的老干媽代理商，還繼續(xù)加大該代理商的負(fù)責(zé)區(qū)域。照明行業(yè)里以木林森照明表現(xiàn)的最為搶眼，全國流通市場只劃分為幾個運營區(qū)域。

　　大批發(fā)模式的優(yōu)點當(dāng)然不只是快速建立網(wǎng)點、快速起量，還有推廣新品的時效，以及當(dāng)企業(yè)需要短期內(nèi)進(jìn)行市場沖擊的時候，大批發(fā)模式都是立竿見影的。這個時候企業(yè)端只要做好產(chǎn)品開發(fā)和品牌管理的工作就行，把渠道的工作全權(quán)交給運營商。

　　企業(yè)端在大批發(fā)模式下，只能不斷地提供高性價比的產(chǎn)品，以建立自己的渠道競爭優(yōu)勢，但是往往最后就會變成低價產(chǎn)品。大批發(fā)模式的渠道運作也往往是三板斧：集中作業(yè)、價格促銷、會議推廣。

　　企業(yè)為完成任務(wù)，只會不斷地對運營商進(jìn)行壓貨；運營商為了完成任務(wù)拿到返點，保住代理權(quán)，只能進(jìn)行低價競爭，甚至惡性竄貨，造成市場渠道失控。所以，大批發(fā)模式，銷量的天花板不會太高。

　　渠道扁平化這個模式是來自快消品行業(yè)，有個專業(yè)的名稱：深度分銷。深度分銷是指企業(yè)端親自參與渠道端的市場建設(shè)，取消大批發(fā)模式，分割市場區(qū)域，對渠道進(jìn)行精耕細(xì)作，企業(yè)端最終把網(wǎng)點管理工作直接輻射到終端（b端）。

　　渠道扁平化的最大好處是渠道是企業(yè)自己的，代理商基本上沒有話語權(quán)，企業(yè)更換代理商之后，市場基本上不會受到影響。雖然建立渠道的代價很大，但是渠道的收獲也很豐滿，可以長時間保持競爭力，同時，產(chǎn)品的附加值也可以不斷地提高。

　　大批發(fā)模式主要靠產(chǎn)品力去引爆市場，即所謂的“產(chǎn)品為王”；渠道扁平化就是直接靠渠道的推力去掌控終端，也就是大家都知道但很難做到的“渠道為王”。

　　快消品行業(yè)的可口可樂深度分銷模式很成功，一直是國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，總結(jié)為3P策略：無處不在（渠道鋪貨）、物有所值（產(chǎn)品性價比）、心中首選（品牌打造）。

　　有渠道壁壘當(dāng)然是好事情，但是當(dāng)市場環(huán)境低迷之時，也會存在巨大的市場風(fēng)險。人力成本是扁平化企業(yè)最大的渠道成本，人數(shù)不夠，渠道管理就會不到位。當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)員人數(shù)一旦達(dá)到臨界點時，就會出現(xiàn)管理失控，業(yè)務(wù)人員魚肉經(jīng)銷商的情況經(jīng)常會發(fā)生。

　　另外，渠道扁平化的企業(yè)一般利潤較高，對終端掌控力又強威尼斯wns·8885556，為了產(chǎn)品更快地銷售，終端價格會逐漸透明化，所以往往經(jīng)銷商的利潤較少。行情好時，大家互惠互利，聯(lián)手共贏，一旦市場萎靡之時，經(jīng)銷商就會苦不堪言。一旦有某個更大的品牌進(jìn)行針對性打擊，可能會出現(xiàn)渠道大崩潰的局面，快消品此類案例很多。

　　所以企業(yè)究竟選擇哪種渠道運營模式，需要根據(jù)自己的實際情況來定，不要一味地相信渠道扁平化，因為人海戰(zhàn)術(shù)需要巨大的渠道成本。當(dāng)然，企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的大批發(fā)模式到瓶頸了，而且已經(jīng)具備扁平的條件，那就另當(dāng)別論了。