新零售本質(zhì)就是零售基于傳統(tǒng)的線下業(yè)務(wù)，通過(guò)線上化技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)效率提升、成本下降、服務(wù)半徑及能力提升，競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)。

　　效率提升表現(xiàn)在獲得信息、產(chǎn)品、資金、客戶、內(nèi)部管理等等一系列圍繞零售主體上下游及主體本身的一系列最佳實(shí)踐。在高效工具的場(chǎng)景應(yīng)用下，運(yùn)營(yíng)商通過(guò)高效智能的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程，智能的數(shù)據(jù)索引目錄，以及可視化的產(chǎn)品選購(gòu)場(chǎng)景服務(wù)，提升交易過(guò)程的效率，提升用戶的購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)，促進(jìn)交易全流程的環(huán)節(jié)改善。

　　汽配商在車(chē)型件方面主要是以經(jīng)營(yíng)事故件、機(jī)修件等為主，品類(lèi)橫向供應(yīng)商，代理原廠件或品牌件的全車(chē)件供應(yīng)商為主，也有部分經(jīng)營(yíng)再制造件、拆車(chē)件為主的供應(yīng)商。

　　平臺(tái)除了基本的配件交易服務(wù)，都會(huì)提供相關(guān)供應(yīng)鏈增值服務(wù)，如數(shù)據(jù)查詢、掛賬、金融、維修終端ERP管理軟件及營(yíng)銷(xiāo)相關(guān)功能。

　　相比撮合交易客戶黏性偏弱，容易飛單，盈利能力弱之外；平臺(tái)自營(yíng)寄希望通過(guò)屏蔽上下游，并通過(guò)重組上游供應(yīng)體系，獲取更高毛利以期望通過(guò)集約化管理提升效率降低成本1929cc威尼斯，覆蓋平臺(tái)成本，并獲得盈利。去中間化后，容易陷入誤區(qū)，把平臺(tái)自身變成中間商，這就非?？简?yàn)供應(yīng)鏈的集成能力和供應(yīng)鏈柔性。

　　面對(duì)百萬(wàn)級(jí)商品，平臺(tái)進(jìn)行供應(yīng)鏈一體化管理，對(duì)多品種小批量，重服務(wù)的柔性履約場(chǎng)景，供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的難度系數(shù)成指數(shù)級(jí)上升。干的好的成本高，盈利變現(xiàn)難；干的不好的，和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)沒(méi)差別，為了平臺(tái)而做樣子，最終得不到客戶的價(jià)值認(rèn)可。

　　共性問(wèn)題都是在產(chǎn)業(yè)鏈中間層（配件零售或分銷(xiāo)商通過(guò)平臺(tái)服務(wù)終端企業(yè)）做撮合或自營(yíng)模式，通過(guò)區(qū)域密度提升供應(yīng)鏈集成能力，進(jìn)而打通源頭貨源能力，獲得額外毛利。

　　另外兩個(gè)核心問(wèn)題是規(guī)模效應(yīng)和產(chǎn)品非標(biāo)。受制于品類(lèi)繁多，單品類(lèi)在區(qū)域密度提升緩慢，并且客戶需求離散，導(dǎo)致單一品類(lèi)規(guī)模效應(yīng)不明顯，難以短時(shí)間內(nèi)打通優(yōu)質(zhì)渠道，獲得額外毛利空間。全車(chē)件類(lèi)產(chǎn)品品類(lèi)繁多、品質(zhì)參差不齊、流通渠道難以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化品質(zhì)定義來(lái)統(tǒng)一，通過(guò)市場(chǎng)化的手段統(tǒng)一商品標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而規(guī)范品牌，在缺乏大資源推手情況下，基本上是中長(zhǎng)期的資本消耗戰(zhàn)，難以成行。

　　1.2易損件汽配供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)模式通常以零售和集采分銷(xiāo)平臺(tái)型為主，渠道多采取直營(yíng)或者加盟連鎖形式，產(chǎn)品方面以品牌集采、產(chǎn)品貼牌集采搭配布局。

　　早期外資品牌以總代理分銷(xiāo)為主，隨著國(guó)內(nèi)獨(dú)立售后制造能力升級(jí)，外資品牌貼牌國(guó)內(nèi)獨(dú)立售后制造的被渠道商“挖掘”充分，以及出口承壓迫使專注出口的OEM廠商關(guān)注內(nèi)貿(mào)，近年來(lái)涌現(xiàn)出部分產(chǎn)品集成商，并開(kāi)始做跨區(qū)域的平臺(tái)化擴(kuò)張，展現(xiàn)出較強(qiáng)的市場(chǎng)前景。

　　三頭六臂-產(chǎn)品以易損件為主，兼容部分技術(shù)件的產(chǎn)品集成商。產(chǎn)品布局類(lèi)似美國(guó)NAPA模式，幾乎全部采用集采貼牌并自營(yíng)。渠道端采取加盟方式，布局類(lèi)似美國(guó)Oreilly，發(fā)展以市郊縣域?yàn)橹鞯母鞯丶用伺浼?，做落地零售服?wù)。

　　快準(zhǔn)車(chē)服-產(chǎn)品以易損件為主，兼容部分技術(shù)件的產(chǎn)品集成商。產(chǎn)品布局類(lèi)似美國(guó)AutoZone、Advance Parts自營(yíng)貼牌+品牌代理。渠道端采取加盟強(qiáng)管控，重視運(yùn)營(yíng)和維修廠地推。

　　新康眾、優(yōu)配車(chē)聯(lián)-產(chǎn)品以易損件為主，兼容部分技術(shù)件的產(chǎn)品集成商。產(chǎn)品布局美國(guó)AutoZone、Advance Parts自營(yíng)貼牌+品牌代理。渠道端采取直營(yíng)強(qiáng)管控，重視運(yùn)營(yíng)和維修廠地推。

　　易損件的SKU較少，在產(chǎn)品布局維度對(duì)供應(yīng)鏈柔性服務(wù)能力的挑戰(zhàn)相比全車(chē)件較小，核心是產(chǎn)品倉(cāng)配的快速觸達(dá)維修終端的能力。除了積極布局區(qū)域中心倉(cāng)、省、市、縣級(jí)分倉(cāng)服務(wù)線下連鎖門(mén)店外，很多平臺(tái)在探索維修廠端的前置倉(cāng)。前置倉(cāng)的比較常見(jiàn)的形式是通過(guò)改造大型綜合維修廠的倉(cāng)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)高頻產(chǎn)品備貨，試圖通過(guò)托管維修廠的庫(kù)存，并同時(shí)輻射最小區(qū)域內(nèi)的其他維修廠客戶。這兩年開(kāi)始興起的“無(wú)人零售”概念也被引入前置倉(cāng)，各種無(wú)人貨柜其寄希望于讓快保類(lèi)易損件實(shí)現(xiàn)無(wú)人化。

　　高頻易損類(lèi)零件的供應(yīng)鏈服務(wù)核心仍是考驗(yàn)供應(yīng)鏈的履約能力，在中國(guó)這樣一個(gè)零部件制造強(qiáng)國(guó)，產(chǎn)品同質(zhì)化非常嚴(yán)重，對(duì)傳統(tǒng)配件商或平臺(tái)類(lèi)汽配供應(yīng)鏈企業(yè)最大的考驗(yàn)仍舊來(lái)自于老生常談的供應(yīng)鏈問(wèn)題-產(chǎn)品定價(jià)、地推能力、快速到達(dá)、售后客情維護(hù)。

　　1.3終端門(mén)店反向定制汽配供應(yīng)鏈先有維修連鎖（聯(lián)盟），然后向上游整合供應(yīng)鏈，形成一個(gè)供應(yīng)鏈+維修連鎖的閉環(huán)。美國(guó)有Pep Boys，年銷(xiāo)售額是20億+美元，門(mén)店2000+家。通過(guò)終端連鎖門(mén)店切入后市場(chǎng)，并反向建立供應(yīng)鏈體系的平臺(tái)。典型代表途虎、車(chē)享家、好修養(yǎng)、華勝。逆向供應(yīng)鏈的本質(zhì)就是通過(guò)終端需求的規(guī)模效應(yīng)拉動(dòng)上游配件供應(yīng)鏈成本、質(zhì)量、服務(wù)水平的整體提升，對(duì)供應(yīng)鏈操盤(pán)的技術(shù)水平要求相對(duì)一般。核心是對(duì)終端門(mén)店的掌控力，考驗(yàn)的是精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。區(qū)域終端門(mén)店的集約化密度是考驗(yàn)，譬如從配件供應(yīng)鏈體系要收益的關(guān)鍵變量，進(jìn)而可以打通保險(xiǎn)綜合服務(wù)如保險(xiǎn)銷(xiāo)售、理賠定損等保險(xiǎn)綜合服務(wù)，打通車(chē)主綜合服務(wù)譬如加油、充電、用品等車(chē)主服務(wù)。

　　綜合維修連鎖的建立極其困難，特別是中國(guó)的汽車(chē)市場(chǎng)相比較年輕，產(chǎn)業(yè)技術(shù)工人并沒(méi)有在市場(chǎng)化的格局中得到充分的被尊重，從維修的工時(shí)混亂甚至不計(jì)成本就能看出維修終端的深耕細(xì)作門(mén)檻很高。終端門(mén)店是汽車(chē)后市場(chǎng)最復(fù)雜的場(chǎng)景，競(jìng)爭(zhēng)激烈、流程復(fù)雜。規(guī)模效應(yīng)和品牌優(yōu)勢(shì)都沒(méi)有4S好，維修場(chǎng)景也更加復(fù)雜，綜合凈收益也不明顯。但是，搶占終端是后市場(chǎng)不爭(zhēng)的實(shí)時(shí)，相比偽加盟實(shí)賣(mài)貨、偽連鎖實(shí)收割，如何能夠做到不動(dòng)老汽修的原有韭菜，而是讓老汽修長(zhǎng)出新韭菜，一起割，才是真模式。所以目前來(lái)看除了自營(yíng)連鎖強(qiáng)管控的區(qū)域性維修連鎖模式有些成績(jī)，其他加盟（授權(quán)）連鎖模式幾乎都是賠錢(qián)賺吆喝。迫切需要回歸終端價(jià)值的巨頭伸出橄欖枝，拯救苦難的汽車(chē)后市場(chǎng)維修終端們。

　　目前行業(yè)維修端的創(chuàng)新都停留在互聯(lián)網(wǎng)燒流量上，終端在被動(dòng)的接受這種改變，實(shí)際上維修端的本質(zhì)內(nèi)功改變非常少，也就意味著在提升終端維修能力等核心問(wèn)題上仍是頻繁變動(dòng)，僅僅寄希望于流量變現(xiàn)，對(duì)技術(shù)工人的流失導(dǎo)致車(chē)主的消費(fèi)體驗(yàn)提升并不明顯，更別提綜合維修領(lǐng)域服務(wù)能力并沒(méi)有本質(zhì)的提升。如何通過(guò)資本加持、通過(guò)區(qū)域密度連鎖（聯(lián)盟）體系的集約化管理，促進(jìn)行業(yè)整合，深耕精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，反向集成配件供應(yīng)鏈體系，真正解決維修終端產(chǎn)業(yè)技術(shù)工人的從業(yè)尊嚴(yán)，進(jìn)而提升維修終端的服務(wù)能力，從而為終端車(chē)主的消費(fèi)體驗(yàn)帶來(lái)本質(zhì)的變化，最終形成品牌的塑造，維保行業(yè)才能健康發(fā)展。1.4車(chē)險(xiǎn)定損理賠驅(qū)動(dòng)汽配供應(yīng)鏈作為事故車(chē)的終極買(mǎi)單方，保險(xiǎn)公司及金融服務(wù)平臺(tái)，已經(jīng)真金白銀的投入保險(xiǎn)事故件汽配供應(yīng)鏈賽道3年有余。在不斷法的努力突破中蛻變，并用心、用力突破內(nèi)部利益劃分的掣肘，然冰凍三尺非一日之寒，在中國(guó)特色保險(xiǎn)體系下的汽配供應(yīng)鏈平臺(tái)仍有較長(zhǎng)的路要走。但是，筆者堅(jiān)信，未來(lái)一定會(huì)在條件成熟下，誕生中國(guó)特色版本的事故件配件供應(yīng)鏈平臺(tái)模式，而且一定是與保險(xiǎn)公司強(qiáng)關(guān)系的平臺(tái)型企業(yè)。這種趨勢(shì)是不可逆的，隨著服務(wù)于大眾的保險(xiǎn)定位而不斷深入的費(fèi)改政策，以及面向未來(lái)15年的新能源普及化趨勢(shì)，保險(xiǎn)公司在探索適應(yīng)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)而制定的應(yīng)對(duì)政策可謂是越來(lái)越精準(zhǔn)。

　　操盤(pán)必然是急不得的，手法上更不能尋求一步到位，任重道遠(yuǎn)，使命光榮。相比認(rèn)證品類(lèi)維度的配件供應(yīng)體系，通過(guò)認(rèn)證優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的優(yōu)質(zhì)品類(lèi)，建立廣義認(rèn)證的供應(yīng)體系，進(jìn)而在一定時(shí)機(jī)下驅(qū)動(dòng)建立統(tǒng)一認(rèn)證的定制化品類(lèi)供應(yīng)體系，更容易落地。然而，相比突破體制內(nèi)保司在理賠方面的深度支持，獲得信任，這僅能也只能是戰(zhàn)術(shù)層面的小問(wèn)題。保險(xiǎn)公司如何站在中國(guó)特色保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)下，選擇合適的時(shí)機(jī)、投入合適的資源，去真正從體系內(nèi)突破，真正的躬身入局，才是解決問(wèn)題的核心路徑。這里核心問(wèn)題是如何解決保險(xiǎn)公司的痛點(diǎn)和傳統(tǒng)掣肘，如何建立信任。

　　前端看保單銷(xiāo)售的市場(chǎng)占有率保險(xiǎn)銷(xiāo)售的渠道成本支出控制，涉及保險(xiǎn)傭金、保險(xiǎn)服務(wù)等跟單內(nèi)外成本支出；

　　后端看保險(xiǎn)理賠占保險(xiǎn)銷(xiāo)售的比例比例越高盈利能力越弱，還要關(guān)注車(chē)主的保險(xiǎn)售后體驗(yàn)，涉及理賠流程、維保效果等體驗(yàn)。為什么說(shuō)是矛盾的左右邊，是因?yàn)楝F(xiàn)有體系內(nèi)往往是分庭而治，各掃門(mén)前雪。保險(xiǎn)公司銷(xiāo)售部門(mén)以各地分公司獨(dú)立運(yùn)營(yíng)為主，以利潤(rùn)中心形式存在；定損理賠統(tǒng)一由總部成本中心控制，各地落地執(zhí)行，以成本中心形式存在；利潤(rùn)和成本的有機(jī)結(jié)合需要很長(zhǎng)時(shí)間的準(zhǔn)備和推動(dòng)。

　　配件供應(yīng)鏈的角色在保險(xiǎn)公司場(chǎng)景下，聚焦的是定損理賠環(huán)節(jié)的一個(gè)部分，定損環(huán)節(jié)是保險(xiǎn)公司指定維修端（4S或獨(dú)立維修廠）的維保中的配件部分，那么作為保險(xiǎn)場(chǎng)景下配件供應(yīng)鏈體系應(yīng)該如何在保險(xiǎn)的全流程場(chǎng)景中扮演合適的角色？在前后端的融合過(guò)程中，如何平衡保司降損、維修廠定損收益、售后服務(wù)等細(xì)節(jié)問(wèn)題。

　　1.5主機(jī)&經(jīng)銷(xiāo)商集團(tuán)建立第二汽配供應(yīng)鏈體系為什么叫主機(jī)和經(jīng)銷(xiāo)商集團(tuán)建立第二汽配供應(yīng)鏈體系？因?yàn)閺捏w量上看，主機(jī)和4S經(jīng)銷(xiāo)商本身就是汽車(chē)后市場(chǎng)最大的玩家，數(shù)量占比不到10%的4S體系，至少吃掉了50%的維保份額，享用著最大的蛋糕。但是，隨著前裝市場(chǎng)的充分競(jìng)爭(zhēng)，品牌的溢價(jià)能力衰減嚴(yán)重，經(jīng)銷(xiāo)商的新車(chē)盈利能力減弱加速、過(guò)保車(chē)的回流成本大幅提升、綜合維修市場(chǎng)逐漸成熟搶食份額，經(jīng)銷(xiāo)商集團(tuán)有60%以上面臨虧損，退網(wǎng)者不計(jì)其數(shù)。

　　如何提升經(jīng)銷(xiāo)商的盈利能力板式家具鏈接五金，在主機(jī)經(jīng)銷(xiāo)商體系提上日程，拓寬經(jīng)銷(xiāo)商的維保寬度是比較容易觸及的必然賽道。一方面經(jīng)銷(xiāo)商的維修能力有，另一方面主機(jī)的配件供應(yīng)鏈體系強(qiáng)大。

　　原有體系在新車(chē)及維保供應(yīng)鏈體系有效，在過(guò)保車(chē)及他牌車(chē)維保體系要降維，通俗的說(shuō)就是在維修工時(shí)費(fèi)率和配件同質(zhì)化方面做降維，也就是要搭建第二道維保的體系以更好的適應(yīng)這樣的變革。

　　主機(jī)體系的上汽車(chē)享配、AC德科；北汽好修養(yǎng)；廣汽大圣車(chē)服；奇瑞車(chē)貝健（速美達(dá)）；一汽大眾仲謀；一汽汽貿(mào)一汽備品…… 最近3年左右時(shí)間在密集試探，主要是從保養(yǎng)易損件帶領(lǐng)部分配套供應(yīng)商做第二品牌，服務(wù)于獨(dú)立汽車(chē)后市場(chǎng)，效果并不太好。上汽的車(chē)享家、北汽好修養(yǎng)是從維修終端的連鎖門(mén)店入手，切入點(diǎn)是非常好的，難點(diǎn)是做維修連鎖直營(yíng)（加盟）對(duì)資本規(guī)模、區(qū)域集中度、特別是精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力要求極高，短時(shí)間內(nèi)很難見(jiàn)效，但是這里有大文章，具體可以參考1.3節(jié)的分析。

　　以廣匯、中升、運(yùn)通等為代表性的頭部經(jīng)銷(xiāo)商集團(tuán)，開(kāi)始逐步關(guān)注并投入一定的資源，開(kāi)展售后配件的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，以更好的為過(guò)保車(chē)、他牌車(chē)提供更多、更好的維保服務(wù)。其實(shí)核心還是想增加回流，提升盈利能力，畢竟背靠主機(jī)的紅利時(shí)代消耗殆盡了。

　　經(jīng)銷(xiāo)商集團(tuán)的反應(yīng)速度整體比較正常，略顯經(jīng)驗(yàn)和控盤(pán)細(xì)節(jié)能力不足，但作為主機(jī)管理體系的延伸，也實(shí)屬不易。

　　由于決策鏈較長(zhǎng)、采購(gòu)體量、訂單密度等問(wèn)題，經(jīng)銷(xiāo)商集團(tuán)在配件的總獲得成本上要高于獨(dú)立售后體系15%以上，但相比從主機(jī)廠獲得原廠配件，仍有不錯(cuò)的低成本帶來(lái)的額外利潤(rùn)空間。

　　比較了解歷史的朋友會(huì)知道，在特定歷史背景下，才能有一汽備品這個(gè)一哥。那是老一輩經(jīng)營(yíng)多年，打下1000+授權(quán)終端維修門(mén)店，全國(guó)5個(gè)汽配備品中心倉(cāng)。這是典型的維修終端+汽配供應(yīng)鏈組合終極模式，多的模型，可惜成為歷史了。

　　就像東北人坐吃山空一樣，錯(cuò)失市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大機(jī)會(huì)，輸出大量東北漢子和美女協(xié)助全國(guó)人民建設(shè)小康社會(huì)。一汽備品也被坐吃山空的玩死了，雖然輾轉(zhuǎn)到一汽三產(chǎn)公司意圖重新激活，但是老鐵啊，時(shí)代都變了，來(lái)不及了。

　　從2016年左右，互聯(lián)網(wǎng)巨頭開(kāi)始做些試探性的入場(chǎng)，Ali、JD、SUNING、GOME、Baidu，都或多或少的以操盤(pán)或投資的形式參與到車(chē)后市場(chǎng)這個(gè)大賽道。他們或者因?yàn)橐苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利即將見(jiàn)頂，集客成本極高；或者因?yàn)檠a(bǔ)齊產(chǎn)業(yè)布局的生態(tài)鏈，深度參與到維保體系能夠深化車(chē)主服務(wù)，進(jìn)而對(duì)生態(tài)建設(shè)形成強(qiáng)互補(bǔ)；或者因?yàn)樾铝闶埏L(fēng)控使然，看著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做，自己也不甘落后，盲目跟風(fēng)。

　　學(xué)費(fèi)自然是沒(méi)少交，當(dāng)然對(duì)于估值千億的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，投資個(gè)幾十億在后市場(chǎng)可以說(shuō)只是股票波動(dòng)的小事兒，小試牛刀，也是戰(zhàn)略布局打個(gè)樣而已。遇到產(chǎn)業(yè)的原始階段，以及足夠復(fù)雜的供應(yīng)鏈組織形式，資金確實(shí)能夠維持燒錢(qián)下的業(yè)務(wù)規(guī)模高歌猛進(jìn)，后勁不足也是一定的，操盤(pán)團(tuán)隊(duì)也不太穩(wěn)定。

　　對(duì)產(chǎn)業(yè)的敬畏心的缺失是通病，睡在過(guò)去移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)成功的功勞簿上，進(jìn)入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)用舊地圖肯定是找不到新了。頂著成功經(jīng)驗(yàn)的網(wǎng)紅高管成了忽悠資方的花瓶，生命周期很短，成功過(guò)的經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)不了土八路，顛覆行業(yè)的夢(mèng)想，終究鬧個(gè)一地雞毛。

　　為了避免左右腦失衡，含著金鑰匙的互聯(lián)網(wǎng)人，終究還是要補(bǔ)齊整產(chǎn)業(yè)的坑，接地氣、回報(bào)預(yù)期延長(zhǎng)、躬身入局?？上驳氖且呀?jīng)有一批互聯(lián)網(wǎng)人開(kāi)始逐漸找到感覺(jué)，漸入佳境，期待有出色表現(xiàn)和好結(jié)果。汽車(chē)后市場(chǎng)需要互聯(lián)網(wǎng)人的創(chuàng)新思維、鯰魚(yú)效應(yīng)，推動(dòng)變革，促進(jìn)升級(jí)，共享未來(lái)。

　　1.7汽配聯(lián)盟（連鎖）的汽配供應(yīng)鏈中國(guó)汽配聯(lián)盟（連鎖）大小200多個(gè)，由于缺乏上層建筑的頂層設(shè)計(jì)，精于算計(jì)、且在苦哈哈的環(huán)境中成長(zhǎng)起來(lái)的老汽配們，組成的線下聯(lián)盟必定是松散的，松散的聯(lián)盟絕大部分都是或?qū)⑹且槐P(pán)散沙。這是特定環(huán)境中成長(zhǎng)起來(lái)的老汽配們的必然，這個(gè)沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，時(shí)代賦予汽配商的歷史使命不同，選擇退出方式也更多的是隨波逐流。比較欣慰的是有很多老汽配們開(kāi)始花大力氣轉(zhuǎn)型，從內(nèi)部深度改革，取得一定效果。遺憾的是老汽配們干聯(lián)盟不著調(diào)的地方是比較多的，共同點(diǎn)是不關(guān)注效率、不重視創(chuàng)造價(jià)值，靠一知半解的股權(quán)、傳統(tǒng)利益關(guān)系，企圖建立信任（實(shí)際上是遇到分潤(rùn)的時(shí)候就打架、分家）極難。連鎖（聯(lián)盟）的幾點(diǎn)成功經(jīng)驗(yàn)：

　　a. 聯(lián)盟內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化-聯(lián)盟成員產(chǎn)品的數(shù)據(jù)、ERP的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，為聯(lián)盟（連鎖）未來(lái)的持續(xù)變現(xiàn)提供了基礎(chǔ)。 b. 內(nèi)部調(diào)貨平臺(tái)-同區(qū)域同車(chē)系的內(nèi)部共享庫(kù)存，降低了部分中小汽配商的庫(kù)存持有量和資金占用成本。 c. 集采平臺(tái)-不同區(qū)域的同品牌的經(jīng)銷(xiāo)商，集合采購(gòu)量，獲得規(guī)模效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)上游集采，降低品類(lèi)采購(gòu)成本。 d. 定制分銷(xiāo)平臺(tái)-跨區(qū)汽配商聯(lián)合集采、廠商定制共享商標(biāo)權(quán)的品類(lèi)，實(shí)現(xiàn)品牌統(tǒng)一、成本和價(jià)格集中管理。 e. 直營(yíng)好于加盟-相比加盟經(jīng)銷(xiāo)商的管理，直營(yíng)的經(jīng)營(yíng)管控、步調(diào)一致方面，好太多。 f. 品類(lèi)選擇-技術(shù)件、功能件的品類(lèi)相比易損類(lèi)門(mén)檻高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和教育空間大。 g. 二三線市場(chǎng)蘊(yùn)含巨大潛力-農(nóng)村包圍城市考驗(yàn)平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)能力，供應(yīng)鏈的柔性。

　　1.8汽配城中的汽配供應(yīng)鏈我們談汽配供應(yīng)鏈不可不談汽配城，汽配城是汽配供應(yīng)鏈的原始組織模式，是無(wú)數(shù)汽配人發(fā)家之地，這里有太多的故事，伴隨幾代汽配人的成長(zhǎng)之路，也是造夢(mèng)、造富、肇事的寶地。汽配城坐商模式，在過(guò)去15年時(shí)間也獲得爆發(fā)式的增長(zhǎng)。汽配城是上世紀(jì)參數(shù)圖片）80年代，坐商時(shí)代的產(chǎn)物。不完全統(tǒng)計(jì)，全國(guó)有600+汽配城，10萬(wàn)+汽配倉(cāng)庫(kù)，3000+物流商，30萬(wàn)+家汽配商。對(duì)政府而言這是個(gè)民生工程，解決了幾百萬(wàn)人的就業(yè)，同時(shí)也是偷稅漏稅、假冒偽劣的牛皮癬之地。汽配城經(jīng)營(yíng)者毋庸置疑是包租公，一檔難求的時(shí)代，汽配城老板或汽配商都賺得第一桶金，甚至有好檔口的百萬(wàn)頂門(mén)費(fèi)一說(shuō)。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)深入汽車(chē)后市場(chǎng)，坐商模式下的信息不對(duì)稱經(jīng)營(yíng)和配件壟斷流通市場(chǎng)化被打破，汽配城的市場(chǎng)地位開(kāi)始被動(dòng)搖，時(shí)代的產(chǎn)物必然在時(shí)代進(jìn)程中被淘汰，宿命難逃。習(xí)慣了收租子的盈利模式，轉(zhuǎn)型到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)新城模式，不是幾句口號(hào)和說(shuō)明材料就能完成的。除了操盤(pán)團(tuán)隊(duì)的瓶頸，本質(zhì)問(wèn)題還是如何帶領(lǐng)傳統(tǒng)汽配流通商做徹底的轉(zhuǎn)型，解決汽配城前店后倉(cāng)模式的核心是線上化替代坐商，汽配城如何通過(guò)建立開(kāi)放的線上展示或交易平臺(tái)賦能汽配商，并帶領(lǐng)汽配商做共享倉(cāng)儲(chǔ)中心，是個(gè)嚴(yán)肅的課題。就像老汽配做互聯(lián)網(wǎng)不靈一樣，汽配城包租公碰網(wǎng)也是巨大的挑戰(zhàn)。不管是留過(guò)洋的汽配城二當(dāng)家，還是渡EMBA金的配三代，如果要在接地氣和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)之間找個(gè)平衡點(diǎn)，得下苦功夫。寧愿相信，他們?nèi)鄙俚氖菚r(shí)間，再耐心一些，或許能夠走出來(lái)？做的好一點(diǎn)的是子承父業(yè)，繼續(xù)維持老模式，卻也非常難以穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)，明知道守是比較難以守住的，也是無(wú)奈之舉。汽配城轉(zhuǎn)型之路大致有幾個(gè)方向可以參考。

　　a. 聯(lián)合汽配商戶做汽配倉(cāng)儲(chǔ)中心，提供第三方倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)。這里有兩個(gè)賽道，一個(gè)是新瓶裝舊水，僅是物理地址集中，倉(cāng)配管理仍由汽配商各自負(fù)責(zé)，相對(duì)節(jié)省的是物流方面更加集中化。另一個(gè)是直接托管汽配商的倉(cāng)儲(chǔ)管理和配送服務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)的第三方倉(cāng)配服務(wù)商身份。汽配商推動(dòng)訂單信息指令給平臺(tái)，平臺(tái)做訂單的履約服務(wù)，處理揀貨、發(fā)貨、配送、處理售后等服務(wù)。 b. 綜合的汽配電商服務(wù)平臺(tái)。在統(tǒng)一WMS系統(tǒng)，統(tǒng)一品類(lèi)集中管理，實(shí)現(xiàn)編碼、名稱、品質(zhì)、訂單管理在線化，可以推進(jìn)汽配商銷(xiāo)售人員集享辦公，在時(shí)機(jī)成熟時(shí)，集中上線汽配城在線交易平臺(tái)，類(lèi)似義烏小商品城在線平臺(tái)，面向商戶和終端客戶建立在線營(yíng)銷(xiāo)、交易、倉(cāng)配、金融為一體化的汽車(chē)后市場(chǎng)服務(wù)平臺(tái)。 c. 多元化汽車(chē)產(chǎn)業(yè)綜合服務(wù)平臺(tái)。清理非主流競(jìng)爭(zhēng)力弱的部分配件商，騰籠換鳥(niǎo)，優(yōu)選優(yōu)質(zhì)配件商入駐，重點(diǎn)培育。引入綜合類(lèi)汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商、新能源體驗(yàn)中心、鈑噴中心、保險(xiǎn)銷(xiāo)售及理賠、檢測(cè)線、上牌中心、綜合維修廠、配件供應(yīng)鏈為一體的汽車(chē)前后裝服務(wù)一體化平臺(tái)。

　　B2B汽配交易平臺(tái)的未來(lái)展望2017年開(kāi)始，阿里的新零售、京東的零售、蘇寧零售云、騰訊的智慧零售隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的紅利耗盡，隨之而來(lái)，好不熱鬧。

　　在標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，品類(lèi)相對(duì)較少的3C、家電、商超類(lèi)等產(chǎn)品的供應(yīng)鏈新零售改革上，進(jìn)步非常快，電商交易份額飆升，沖擊線下實(shí)體零售店在紛紛轉(zhuǎn)型“投奔“電商平臺(tái)大佬尋求庇護(hù)。從換門(mén)頭、換系統(tǒng)、換渠道，集中庫(kù)存管理，統(tǒng)一金融服務(wù)，“享受著”新零售新經(jīng)濟(jì)下的全程供應(yīng)鏈服務(wù)。

　　相比長(zhǎng)期沉淀技術(shù)并務(wù)實(shí)高效的解決問(wèn)題方面，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭或互聯(lián)網(wǎng)人在互聯(lián)網(wǎng)的概念炒作能力方面明顯略勝一籌。過(guò)去5年至少三波玩家，耗盡無(wú)數(shù)的精力和百億級(jí)資本，揮灑在汽配交易平臺(tái)的模式探索建造過(guò)程中。從目前的市場(chǎng)表現(xiàn)看，耗費(fèi)近十億級(jí)的以交易為本質(zhì)目的汽配供應(yīng)鏈平臺(tái)，普遍艱難。

　　值得敬佩的是為行業(yè)的進(jìn)步提供了很多探索、很多經(jīng)驗(yàn)被后來(lái)者承接、更為行業(yè)進(jìn)步培養(yǎng)了非常多優(yōu)秀的人才。

　　時(shí)間使然，未來(lái)是一定會(huì)出現(xiàn)至少區(qū)域維度的汽配供應(yīng)鏈平臺(tái)，提供集成供應(yīng)鏈服務(wù)，不僅是配件供應(yīng)維度，更多是在倉(cāng)儲(chǔ)、配送領(lǐng)域的綜合創(chuàng)新服務(wù)。這些平臺(tái)更多是平臺(tái)運(yùn)營(yíng)服務(wù)商的身份參與到汽配供應(yīng)鏈的產(chǎn)業(yè)變革和升級(jí)中，通過(guò)系統(tǒng)的解決方案，真正從根本上通過(guò)產(chǎn)品和方案來(lái)提升行業(yè)效率，改變行業(yè)生產(chǎn)關(guān)系的組織方式，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)性升級(jí)。汽配供應(yīng)鏈平臺(tái)模式的幾點(diǎn)展望：

　　2.1 在低值易耗的品類(lèi)維度，基本上是資本+供應(yīng)鏈精細(xì)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)，更多是資本的長(zhǎng)周期加持競(jìng)爭(zhēng)階段，區(qū)域的易損件汽配供應(yīng)鏈連鎖平臺(tái)會(huì)成為主流。2.2 在高附加值的事故車(chē)品類(lèi)維度，基本上是去中間化和產(chǎn)業(yè)核心玩家的之家的替代競(jìng)爭(zhēng)，燒錢(qián)的很，還沒(méi)有清晰的商業(yè)模式能夠判斷走出來(lái)，即使頭部的撮合或自營(yíng)平臺(tái)已經(jīng)分別拿到10億+的投資并攻城略地很久，其實(shí)還是虛胖的很。這里大概率是保險(xiǎn)為主角的大資源加持，推動(dòng)行業(yè)的真正洗牌和變更，并走出一個(gè)清晰的事故車(chē)配件供應(yīng)鏈模式，類(lèi)似一個(gè)符合中國(guó)特色的中國(guó)化美版LKQ。

　　2.3 在高附加值的技術(shù)件類(lèi)維度，可喜的是已經(jīng)開(kāi)始有一些玩家注意，并開(kāi)始切入。這是個(gè)相對(duì)藍(lán)海市場(chǎng)，難點(diǎn)是作為技術(shù)件類(lèi)的產(chǎn)品集成商如何應(yīng)對(duì)長(zhǎng)周期的庫(kù)存周轉(zhuǎn)，對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈條主體的資金占用成本較高，當(dāng)然毛利相對(duì)較高，如果能夠在規(guī)模效應(yīng)下通過(guò)供應(yīng)鏈金融賦能等方式緩解流通節(jié)點(diǎn)的資金壓力，是個(gè)相當(dāng)不錯(cuò)的賽道。特別想做一個(gè)中國(guó)版的SPI。

　　a. 商業(yè)模式-同質(zhì)化非常嚴(yán)重，從撮合到自營(yíng)，從加盟到連鎖，從閉環(huán)到開(kāi)放，從聯(lián)盟到合資，每個(gè)模式都有超過(guò)5億融資的2個(gè)以上玩家在死磕。 b. 賽道選擇-相比大而全，聚焦區(qū)域做密度，聚焦細(xì)分品類(lèi)和市場(chǎng)，走出來(lái)的概率會(huì)高很多，要知道一個(gè)廣東市場(chǎng)比法國(guó)還大啊。 c. 認(rèn)知-2C認(rèn)知做2B業(yè)務(wù)，能力錯(cuò)位，焦慮下資源匹配錯(cuò)位，操盤(pán)走樣。 d. 避開(kāi)同質(zhì)化業(yè)務(wù)模式-變成資本之間的競(jìng)爭(zhēng)，熬死了對(duì)手，也燒壞了自己，帶偏實(shí)體老板。 e. 心態(tài)-敬畏心，耐心，初心-利他。 f. 團(tuán)隊(duì)-四有（懂產(chǎn)業(yè)、懂平臺(tái)、懂供應(yīng)鏈、懂產(chǎn)品）人才急缺，空心化。執(zhí)行力-躬身入局的接地氣，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的落地能力。